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從教授到首席戰略官:坐而論道者去科技創新公司乾得如何? ...

三位長江商學院教授陸續加入頂尖網際網路公司,凸顯了這些公司對系統性戰略思考的渴求。學者與企業家正以一種更緊密的方式合作,探索科技和商業變革。



《財經》記者 劉一鳴/文 宋瑋/編輯



在十幾年前,談到中國網際網路科技公司的戰略,大多與模仿和複製有關。如今,新一代網際網路科技公司已經離開了之前的老路,站在中國這個第二大經濟體目視全球。一個引人註目的現象是,在這個轉變的過程中,長江商學院起了特殊作用,不僅因為它是新商業理論和商業精英的匯聚地,也在於它接連為中國多家頂尖的網際網路公司提供首席戰略官。



從教授到首席戰略官:坐而論道者去科技創新公司幹得如何?



廖建文(資料圖)



“管理是一種實踐,本質不在於知,而在於行。”廖建文喜歡引用彼得·德魯克的這句話,他是最新一位從長江商學院副院長、戰略創新與創業管理教授一職離任,於2017年加入京東(Nasdaq:JD)任首席戰略官。



從教授到首席戰略官:坐而論道者去科技創新公司幹得如何?



曾鳴(資料圖)



在廖建文之前,時任長江商學院戰略學教授曾鳴,於2006年加入阿里巴巴(NYSE:BABA),任集團參謀部資深副總裁;主管長江商學院DBA及校友事務的副院長陳龍,於2014年出任螞蟻金服集團首席戰略官。



從教授到首席戰略官:坐而論道者去科技創新公司幹得如何?



陳龍(資料圖)



長江商學院創辦院長、中國商業與全球化教授項兵在接受《經濟學人》的采訪時表示,中國市場孕育了許多科技創業公司,它們不只震撼著本國市場,還向全球延伸著自己的影響力。



教授在科技公司任職,亦是全球趨勢。斯坦福大學商學院院長JonathanD.Levin對《財經》記者說:“在斯坦福大學,有很多院系都與公司關系密切,很多教授每周會有一天是在公司度過的。一些經濟學教授也會在科技公司任職,包括Google、Amazon、Uber、Microsoft有教授出任首席經濟學家一職,例如Microsoft的首席經濟學家Susan Athey,就出自斯坦福大學商學院,她協助Microsoft建立了數字廣告平臺。”



曾鳴對《財經》記者說,對於商學院而言,如果純粹講國外那一套理論,很快就沒有市場了,因為那些離中國很遠,你需要講出當下企業家真正感興趣的問題,用學術的系統性思考能力形成有價值的觀點。從這個意義上說,長江商學院是一個“壓力很大的檢驗平臺”。



在同行眼裡陳龍是極富學術氣質的戰略官,他認為掌握框架性思考能力的教授,必須能產生實踐洞見,才能有更大的成就。他以亞當·斯密舉例,其之所以能夠成為經濟學鼻祖原因有三,一是集諸人之思想大成於一身,形成了自己的理論體系;二是與當時的前沿探索者們廣泛交流、碰撞觀點,以致形成新的思想;三是將理論體系與重要實踐融會貫通,能夠真的理解社會未來的重要趨勢,用德魯克的話來說叫“預見正在發生的未來”。



如今隨著科技對商業的影響越來越深,新興行業的佼佼者們同樣焦慮,他們正前所未有地渴求“預見正在發生的未來”。另一方面,隨著公司體量變大、業務變復雜,急需一個角色,來確保將集團戰略分解到各個事業部中去。這些正是“首席戰略官”能夠給企業帶來的核心價值。



在陳龍看來,長江商學院是一個融合之處,因為好的教授普遍都擁有框架性的思考能力,但卻往往不能產生實踐洞見。很多企業家通常只有實業經驗,雖能判斷商業的重點與機遇,卻無法形成公司的戰略體系。



“一個好企業若想發展,一位好教授若想成長,都必須同時具備框架思考、交流碰撞與實踐三部分,缺一不可。”陳龍說,“長江商學院不僅改變學生,也改變了教授,它是一個化學反應體,讓雙方能夠真正去理解和推動在現實社會中發生的事情。”



先行者曾鳴



三位首席戰略官都是在各自企業發展的關鍵轉折期加入,其中曾鳴加入阿里最早,也是最完整地經歷了中國企業發展的黃金十年。



早在2000年,曾鳴開始研究中國網際網路企業案例,那時候他還在INSEAD(英士工商管理學院)任教。由於當時中國的網際網路公司多數在拷貝美國公司的商業模式,曾鳴一時找不到有意思的案例。



“那時候的阿里巴巴很小,只有100多人,但是非常獨特,沒有人能夠看清它的未來。當時如果講媒體,無非就是‘中國版媒體’,但阿里可以講很多東西,雙方可以辯論。”曾鳴回憶。



在INSEAD和長江商學院任教期間,曾鳴越來越覺得技術的變革給商業帶來了巨大影響:一是企業所熟悉的傳統知識,很多不能用了,企業本身需要一些原創思想;二是商學院的那套傳統教學理論,對學員的吸引力急劇下降。所以越來越需要有思考能力的企業家,和有理論背景的教授共同創造新知識。



“十年前教授加入公司還很少見。但今天,在美國已經有幾百位經濟學家在網際網路公司中任職,這是比較常見的事情。”曾鳴說。



曾鳴一直關注著阿里,2001年給阿里員工做培訓,2003年成為阿里的戰略顧問,直至2006年正式加入阿里任集團參謀部資深副總裁,“如果不去企業,那就永遠是一個學校裡的學院派教授了”。



彼時的阿里亦處於關鍵轉折點,一方面剛剛接管媒體中國,次年阿里巴巴B2B業務在香港上市,由此開啟了阿里業務增長最快的十年。淘寶的搜索和廣告平臺、雲計算、大數據等幾個重要業務的發展,以及阿里後期的幾次大分拆(25個BU的設置),都有曾鳴的影子。



曾鳴曾表示,戰略說白了非常簡單,就是決定一個企業該做什麼、不該做什麼,有所不為,才能有所為。一項業務可不可做,最重要的是對機會成本的判斷。



曾鳴將2016年之前淘寶的戰略總結為三個階段:戰略嘗試期、成形期和擴張期,分別對應了創立之初至2007年(日均GMV過億)、2007年至2012年(日均收入過億)、2012年至2016年(超過沃爾瑪)。這三個階段中,隨著產品種類越來越豐富,分別對應了社區、市場和平臺三個核心能力。



在2007年,淘寶日均GMV過億,曾鳴認為這是從“0”跨越到“0.1”的象征,但當時其實沒人知道為什麼硬要過一個億,只是有種模糊的感覺會發生化學反應。



在這一階段,淘寶的戰略核心就是社區,早期賣家和買家的關系沒有辦法清晰劃分,很多好賣家本身就是好買家,好買家本身也演化成好賣家,因為好賣家發現機會好,就自然而然變成賣家。早期角色定義很模糊,充滿了自動發展和演化的可能性。其中,一個很重要的戰術上的基石是阿里旺旺,最早開發出來是想與QQ競爭,但後來這個工具起到的作用是允許賣家和買家直連互動,從中產生淘寶的市場文化,例如“親”這樣的淘寶體就是從中產生的,相比之下,ebay則禁止賣家和買家聯系,因為這樣ebay從中收費更簡單,這也是淘寶將ebay打敗的核心原因之一。



在組織上,這一階段是戰略共識期,“不僅是CEO腦子裡的想法,至少是VP能開口說出來的那張圖。”曾鳴說。



2008年至2012年淘寶進入爆發期,這是從“0.1”到“1”的過程。在這個階段,日收入過億成為裡程碑標志,因為日收入過億的背後,首先要平臺上各個角色能賺錢,然後平臺才能賺錢。由此淘寶引入了廣告營銷體系,把淘寶上各個角色的利益用智能算法自動完成,而不是靠人工。其帶動了幾十萬、上百萬淘寶客和賣家聯系在一起,淘寶賣家可以提供商品鏈接,小廣告主通過把鏈接放在自己的小網站上,只要他的網站有人點擊和購買,小網站就可以分利。在第二階段,其核心戰略是這套廣告體系,它奠定了淘寶利益分配的機制,如果不通過智能算法,投入再多人力都無法完成這件事。



在這期間,公司內部開始需要互動,自上而下和自下而上這兩部分要在中間碰,CEO是不能脫手的,需要把戰略上的想法,變成一個可執行的東西。



2012年淘寶開始討論第三個階段的戰略升級,曾鳴回憶,當時的會議開得特別膠著,爭論非常激烈。特別是2014年之後,隨著網際網路行業無線時代的到來,淘寶如何升級亦是爭論的焦點。



到了第三階段,光靠野蠻生長已經不行,需要運用組織的力量,這時起到關鍵作用的是開放平臺。由於各種各樣的軟件服務商、代運營等角色出現,淘寶從交易市場走向電子商務生態,整個阿里後來都聚焦於最底層的基礎設施建設,把上面的各種創新讓給外部合作夥伴去做。



這一階段的戰略需要能夠被傳達和分解,公司需要的是聚焦、效率和紀律性,所以可以制定細致的KPI。大多數基礎員工需要了解到,在這個業務模式中,自己創造了什麼價值、靠什麼賺錢。



“戰略是打出來的,不要追求完美,這與純學院派有很大不同。在大方向明確後,另一個關鍵點是一定要找到突破口,然後在此之上擴大戰果。”曾鳴說,阿里的所有大項目,例如B2B業務、淘寶、雲計算,以及今天的菜鳥網絡、螞蟻金服等,其團隊都是尋找了三年以上才找到突破口的,在此之前,需要安靜下來。



“其實戰略官這個位置特別的難,因為首先他需要跟CEO有很強的同頻共振,現在因為行業變化太快,一個人的腦子真的很難應付得過來,所以很需要有一個思考的夥伴。戰略官本身的確要對企業的戰略有影響力,否則很大程度上是一種失職。但戰略本質上是CEO的事情,所以必須他說了算,戰略官的影響力絕對不能乾擾到CEO本身的戰略決策。”曾鳴對《財經》記者說。所以曾鳴的工作是通過跟馬云的溝通和交流,影響他最後的戰略決策。對其他總裁的影響,更多體現在思維方式、思考問題的取舍上面,而不是具體地討論業務。



“戰略官是錦上添花,不是雪中送炭,沒有辦法在一個底子很弱的企業上玩出花來,它是一個珠聯璧合的過程。”曾鳴說。



陳龍的新旅途



“是在長江商學院做中國最好的教授,還是去阿里乾一番大事業?”這個曾經擺在曾鳴面前的選擇題,在2014年令陳龍“當場雷倒了”。



陳龍與曾鳴是復旦大學同班同學,曾鳴回國加入長江商學院時,陳龍在美國華盛頓大學獲終身教職。曾鳴曾多次勸陳龍回國,因為他在長江商學院“跟中國最優秀的企業家交流,成長很快,也能看到一些新的方向和格局”。



陳龍對《財經》記者說:“直到今天,大部分的金融研究和分析文章,其語言體系還是那個工業時代的體系,純粹是講套利空間、預測走勢,全都圍繞著錢的問題,不是以用戶為核心的。”



在曾鳴揮別長江商學院四年後的2010年,陳龍加入長江。2013年6月,在支付寶開發了餘額寶的樊治銘來長江上課,這款產品令陳龍印象深刻,他開始意識到技術驅動的網際網路金融代表了不一樣的未來。於是他開始做相關研究,並受邀到螞蟻金服講課。2014年10月,這家2011年從阿里集團獨立出來的公司正式更名為螞蟻金服,陳龍也同時加盟。



“金融行業與電商最大的不同是,在交易中其風險和收益都具有滯後性。如何把網際網路公司高速發展的特點,與金融所要求的穩健結合起來,是一個關鍵的挑戰。螞蟻是在成長中形成自己的性格。”陳龍說,另一個重要挑戰是如何處理好與監管和金融業同行的關系,這都需要想清楚自己的定位。



在陳龍來螞蟻金服第一個月後,他畫了一個三角形,三個角分別是商業、金融和監管,底層是技術。“這實際上是一個生態,你需要明白無論技術如何改變金融,金融的生命力永遠在於服務實體經濟,同時因為結果滯後的原因,需要平衡好風險和收益,需要保護好消費者,並且處理好與監管和同行的關系。所以在戰略上,做什麼和不做什麼,至關重要。”陳龍說。



2014年末陳龍加入螞蟻金服後,陪伴螞蟻經歷了一個快速發展期,那時國內業務在探索由技術驅動的普惠金融,例如螞蟻財富、芝麻信用、網商銀行、花唄、借唄等都是這一階段誕生的,國際上在戰略投資印度版“支付寶”Paytm,嘗試全球化路徑。



後來隨著整個網際網路金融行業從狂熱開始回落,螞蟻金服也進入第二階段,2016年的螞蟻在夯實風控能力,尋求風險和發展的平衡點,這一階段螞蟻也招了不少技術和風控人才。



2016年末、2017年初,隨著招財寶3億元私募債違約及支付寶圈子事件的爆發,螞蟻開始進入第三個反思階段,此時戰略會的重要議題是“我是誰、做什麼、不做什麼”,螞蟻確立了“Tech-Fin”的定位,多做一些“Tech”,少做一些“Fin”,與現有的金融機構合作構建開放生態。另一方面則是全球化戰略逐漸清晰,在搭建跨境支付體系的同時,強調全球化中的當地化,孵化各國當地的“支付寶”,輸出技術和風控體系等。



和曾鳴一樣,陳龍強調戰略是集體的結晶,是打出來的。他亦不認為哪個公司的戰略官會說“這個事情是我定的”,因為一個公司最重要的戰略官是它的董事長和CEO,但他們需要“思考的夥伴”。



陳龍為螞蟻金服帶來了系統性思考,例如他提出了好的普惠金融應該具備可觸達(accessible)、可負擔(affordable)、豐富多樣(rich)和商業可持續(sustainable)四個特點;以及普惠金融的邊界在於風險甄別的能力和消費者適當性。



2016年初,面對環境問題的世界性挑戰,陳龍還在螞蟻金服內部牽頭推動綠色金融,他和業務團隊一起搭建了螞蟻森林這一產品,並和聯合國環境署共同推出了綠色數字金融聯盟,力圖讓綠色的行為可衡量,以帶來更好的資源配置,讓聯合國的可持續發展目標有一個“網際網路+”。“怎麼從產品層面到上層的設計,有很多事情需要思考,從一個教授走到這一步,是新的旅途。”



不過,學者商途並非易事,陳龍對《財經》記者說:“首先你需要忘記自己是教授,每一片面包都是你自己賺來的,這需要重新出發。”



雖然熱愛現在做的事,但陳龍依然很懷念在長江商學院教書的日子,“我記得在上課時會出現這樣一個場景:慢慢地發現自己一個人在講話,靜靜的,大家都不說話,聽你講。這個時候你會跳出自己,像是在空中看,一個老師在那裡講他想出來的事,大家靜靜地聽他分享,這是一種非常幸福的感覺。”



“很多企業家來長江讀書,有的是遇到了困境,有的是有些地方想不清楚,有的是追求更大的發展。外界看見的是熱鬧的表面,但其實深層次是企業家饑渴的求知欲和進取心,這就是企業家精神。”陳龍說。



廖建文,不一樣的研究



曾鳴和陳龍的來去,廖建文都是見證者。他從2002年長江商學院成立起,就開始擔任訪問教授,他也獲得了美國伊利諾伊理工斯圖沃特商學院的終身教職。他們三人都是上世紀90年代初留學美國攻讀商學的一批人,當時因經濟學專業獎學金豐厚,所以中國學生多以“經濟學”為專業,而鮮有人學管理。因此在國際戰略學界,華人的圈子很小。



2012年廖建文放棄美國的終身教職,全職加入長江商學院,他對《財經》記者說:“那時候非常想做不一樣的研究,因為終身教授之於很多人,是可以躺在功勞簿上悠閑度日的籌碼,但70歲時還在用40歲的教案,人生最可怕的,莫過於此。”



廖建文很欣賞曾鳴對中國民營企業的敏感度,並得以把西方的研究方法跟中國本土管理實踐有機結合,形成了一套個人的研究體系,他渴望去“做不一樣的研究”。



2016年,京東創始人劉強東開始通過朋友牽線約見廖建文。劉強東在2017年的《財經》專訪中提及,兩三年前京東就想建立戰略部。以前京東的戰略非常簡單,比如做電商的時候就三樣東西:用戶體驗、成本、效率,那時候公司並不需要戰略部。但是今天京東的業務布局跟過去已經不可同日而語,技術、金融、保險等業務很復雜,需要強大的戰略團隊,來確保整個集團的戰略能夠分解到各個事業部去。



“我前後面試了二三十個人,這是京東從成立以來,面試最多的一個職位。”劉強東說,最終他找到了廖建文。



2016年初,京東定下四大戰略——O2O、智能化、國際化、金融,那時這四大戰略中只有金融進展較為順利。而隨著劉強東為期一年在京東內部的重新調整和治理,財務上已見成效,當務之急是全面梳理京東現有業務、明確清晰的戰略方向以及新的增長點。



“教授看問題是‘Three thousand away’(三千英裡以外),是一覽眾山小的感覺,要求的是寬度、高度和廣度。加入京東後,要求的是寬度1米、深度1萬米,需要沉淀到一個行業裡,來推動戰略轉型和組織變革。”廖建文對《財經》記者說,學術研究有對錯,但教授無需對此負責,但在企業試錯的成本很高,所以一定要“看的準、看的狠”。



廖建文加入京東後,力圖搭建一個體系化的戰略部,每位戰略部同事都向廖建文和項目事業部雙頭匯報,他們需要跟進自己負責的事業部,要為其提供戰略合作價值、發現成長機會和組織優化服務,以此將集團層面的想法貫徹到事業部,同時將事業部的想法體現到集團。這個組織的目標不僅僅是戰略研究,更重要的在於將想法落實。



“京東的決策速度非常快,劉強東對公司也保持了足夠的敏感度。”廖建文舉例,由於京東是以自營起家,采銷體系最強大,這使得供應商很重要,以客戶為中心的概念有時候沒有那麼清晰,他在今年初向劉強東提議,將一項200多億的大客戶采購事業部從一個2C事業部獨立出來,因為兩者模式不太一樣,一周後這個部門便獨立出來了。



除了推動組織革新外,廖建文還在思考零售業的宏觀問題,並參與提出了“第四次零售革命”,他認為京東需要從簡單的零售業務,走向“零售即服務”(Retail as a Service),推進零售基礎設施的建設,實現線上與線下融合。



(本文首刊於2017年11月13日出版的《財經》雜志)



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